以前是企业与企业之间的竞争，现在是供应链与供应链之间的竞争，也就是打群架能力的竞争。

　　二十一世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战--它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有的权力越来越大。

　　供应链从客户开始，到客户结束。从客户需求开始到满足客户需求结束。供应商管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店（客户）的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送到恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。

　　50年前是典型的"推式"时代，从原材料推到成品，直至客户一端。30年前企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的"拉式"。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供货商的供货商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。

　　在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。

　　供应链计划中的5项基本活动包括：采购、制造、运输、存储和销售。

　　采购

　　近期计划：应该从供货商购买什幺规格和质量的原材料，何时到货?

　　远期计划：谁应该成为策略供货商?应该与几个供货商建立特殊的关系还是与多数供货商合作?

　　制造

　　近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班?

　　远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品?

　　运输

　　近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?

　　远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?

　　存储

　　近期计划：如何制定订单履行计划?

　　远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品?

　　销售

　　近期计划：按照什幺顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品吗?

　　远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗?

　　供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。